13

江苏津铭创艺家居有限公司

水切割加工|激光切割加工|金属切割加工、定制

盐城水切割||盐城激光切割-盐城金属切割公司


江苏省盐城市津铭创艺家居有限公司是一家集销售不锈钢板、冷热轧板等钢材及利用精密钣金切割技术对五金装饰工艺品等进行生




产加工的大型综合性钢材店。我们秉承“质量第一、顾客第一”的经营宗旨,发扬“研于本业,精益求精”的工作精神,致力于对五金




加工的品质和功能的不断完善。现拥有先进的意大利进口激光切割机(4*2米工作台面)、激光切割机的加工精度单位±0.01mm、碳钢最厚




切割厚度0.5mm-20mm、不锈钢切
  • 暂无新闻
  • 联系人:葛益顺
  • 电话:0515-89117222
  • 手机:18961948666
新闻中心
产品分类
联系方式
  • 联系人:葛益顺
  • 电话:0515-89117222
  • 手机:18961948666
站内搜索
 
友情链接
  • 暂无链接
正文
特力集团:转型为全球整金虎堂特碼505888con 合型企业的挑战
发布时间:2020-01-19        浏览次数:        

  在任职27年的童至祥,两年前空降至台湾特力集团任执行长。甫一上任,她便面临着将特力集团转型为全球整合型企业的挑战。

  成立30余年的特力集团,如今已发展为涵盖零售、贸易、制造、工业设计等领域的大型集团,其中,特力贸易在全球19个国家设有22个办事处。童至祥要做的,是通过组织架构的重组,促进各个板块间跨业务的协作,实现庞大集团内的协同增效。

  在整合之前,特力集团在台湾地区旗下拥有四个零售品牌,分别为特力屋、特力和乐、特力和家与HOLA Casa和乐名品家具。这四个零售品牌都是独立实体,分别拥有自己的人事、2019新华网思客年会在广州召开 研究“华夏经济下9742波肖门尾图,营销、采购和IT体系。为了让资源在集团内互通得更加彻底,童至祥决定将四个零售渠道进行全面重组。

  对于整合的难度,博斯公司合伙人徐沪初指出,将几个公司进行合并,通常情况下机构会变得臃肿,因为谁也不愿把人砍掉。在这种情况下,新组织变为原先几个机构的叠加,管理的难度增加了,流程上的环节加长了,效率反而会降低。

  特力集团同样面临这样的问题。对公司高层而言,他们必须扎进复杂而严峻的形势中,在众多权力层级间游刃有余既要让新架构变得简洁有效,还要弥合文化和观念上的差异。在此过程中,童至祥做了不少斡旋,如今,这场组织再造创造的效益已渐渐浮现。2010年,即整合的第二年,特力集团合并营收超过了330亿元新台币(折合69.57亿人民币),相较于2009年增加了13%。

  事实上,不仅是特力集团,在这个变化飞快的年代,组织的自我更新已经成为一种常态。某种程度上,能否拥有不断学习和调整的能力,建立灵活而没有边界的结构,已经成为决定组织成败的关键。

  2009年至2010年的上半年,特力集团将台湾地区的四个零售品牌合并为一家公司,采用特力屋的法人名称。前端的四个渠道品牌保留不变,但后台的部门与系统完全整合到了一起。到2010年下半年,台湾与大陆门店的后台整合开始进入日程表,贸易与零售业务的协同也开始着手推进。

  在特力集团的愿景中,企业从设计、生产、渠道、服务到整个组织,都应该形成握指成拳的规模效应。只有将那些散落在各个实体中的职能部门聚合起来,才能发挥出不同以往的能量。

  对特力集团来说,整合的第一步是将台湾的四家零售企业合并为一家法人企业,即新的特力屋公司。原先的零售品牌依旧保留,但后台的人事、IT、采购、行销等体系完全整合到了一起。换言之,人们在前端看到的仍是四个风格各异的零售渠道,但后端的运营变成了一个系统。

  以采购部门为例,过去的四个采购部合并成了一个大采购部,在一个部门主管的领导下,新的采购部又以品类划分为若干个小单位,单个品类下则设置几个负责不同渠道的采购人员。

  事实上,无论是侧重于硬装的特力屋,还是只做软装的特力和乐,时常都会面对相同的采购品类,甚至同一个供应商。合并后的一个显而易见的好处是,公司在某些品类上的采购金额一下子扩大了,对供应商的话语权也相应增强。当集中采购的规模优势显露无疑,集团要做的就是将各渠道中相似的地方找出来,共享资源,降低成本。

  于是,对于某些重合度较高的品类(譬如床品),原先一个渠道的采购人员如今要负责为四个渠道进行采购。

  在此基础上,特力集团并不满足于零售渠道的化零为整,在初步见到整合的成效后,公司开始思索着不同板块,例如将贸易与零售板块紧密联动起来。

  而特力集团的第三步整合,是将台湾与大陆的采购与运营体系糅合于一体。一个明显例子是,随着集团对大陆市场的日益重视,不少台湾的资深员工开始频繁往返于两岸,总部正有意识地向大陆倾斜更多人才资源。

  对于这一点,特力和乐华东事业一处副总经理翁斯建体会颇深。在大陆,优秀的零售业人才相当缺乏,我们过去依靠大陆特力屋自身的体系培养,但人才的成长远远跟不上公司快速的扩张,他说道,自从两岸的业务整合启动后,集团派了100多个拥有零售经验的台湾员工来大陆扎根,我们就此结束了单打独斗的局面。

  眼下,特力集团在台湾的业务已完全整合到了一起,包括组织、流程、系统等;但在两岸业务流程的整合上,公司仍处于摸索中。对此,童至祥显然有着更多的考虑:台湾与大陆地区的内部流程是否需要完全一致?有些东西勉强不得,这也是我正在评估的地方。

  在博斯公司合伙人徐沪初看来,公司确定整合对象的时候,需要考量两方面:首先是战略的一致性,即这样的整合是否与公司的整体发展战略或未来的愿景相匹配;第二是协同效应,及公司能否通过组织整合实现1+12的目标。毕竟,有时过于强调统一意味着高成本,管理者需要在两者间取得巧妙的平衡。

  特力集团希望,新组织内的各大渠道和板块不仅能共享采购及生产,还可以充分调动主观能动性,自行调整各业务间的关系。促使管理者调整合作网的原因,可能是市场发生了变化,也可能是业务单元本身开始追求新的方向,或是要顺应兄弟部门业务角色的变化。

  打个比方,集团内的贸易和零售板块过去各自为政,贸易的员工习惯了与进口商谈,会觉得找自家人反而麻烦,另一厢,零售板块也时常挑出一堆理由,认为贸易的商品不适合国内消费者。尽管同属一个集团,但两者间几乎没有互动。于是,童至祥经常要求贸易部门将特力和乐看作自己的大客户,要尽量把自己的商品与设计理念与和乐分享,并邀请他们挑选你的商品。毕竟,两者一旦整合,贸易板块的收入就会大大提升,在童至祥看来,只要让双方看到合作的益处,组织内原先的壁垒就能被突破。

  进一步说,集团试图在整合后的组织内创造合作的环境,让各业务单元负责人自行发展合作关系。对此,徐沪初指出,整合方案内的核心问题之一,就是要让各方利益在新的格局内得到平衡和协调。除了贸易和零售业务的协同,在整合后的零售板块内部,管理者应该要发扬一种新的文化氛围,使不同部门与不同机构的员工能持续地对公司保持一种热情和忠诚。

  在这一点上,特力屋采取的是鼓励良性竞争的新导向。虽然管理者们并不主动在公司内寻求竞争,但如果新商业模式或新分销渠道的出现使得公司内部自然产生竞争,他们也不会阻止。这是一种友善的竞争和学习,童至祥说道,过去,特力和乐在床品销售的领域是强项,但床品并不是特力屋的主要品类,在特力屋门店,床品的陈列向来都很随便。自从将两者合今晚开什么码开奖结果,http://www.fsybz.com并后,特力屋开始偷偷学习和乐的门店布置,甚至邀请和乐的专家去店内指导。这就是一种良性的竞合关系。

  尽管鼓励竞争,但集团并未在各个渠道的绩效考核上一刀切,而是针对每个渠道的特点制定相应的策略。打个比方,就成长率而言,特力屋在台湾已经趋于成熟,开新店的空间并不大,因此,集团对于特力屋的成长率的要求就没有和乐定的那么高。但另一方面,由于特力屋的门店历史较长,前期的投资已经收回,于是它在回报率与获利率上的绝对值相比和乐定得更高。此外,特力屋提供的是硬装产品,而特力和乐主推的是精致软装,两者对于客户满意度的要求也会有所差异。

  对特力集团而言,绩效整合的难度还不止于此。事实上,四家零售品牌原先的薪资水准参差不齐,特力屋每年发14个月的薪水,而和乐每年发13个月;此外,在原来的架构中,有的渠道为主管配车,有的渠道不配,这些都是需要统一协调的地方。特力屋的做法是,员工发薪的次数从每年14次调整到13次,次数减少但总的薪酬数目不变;和乐则相对提高了员工的薪酬,一些单位则将配车的福利改为了交通费。从某种程度上看,重组后的人力成本相较之前有所提高。

  据介绍,此次合并过程中没有进行裁员,其间精简下来的人去了渠道之类的新岗位。

  在此基础上,这套新的绩效体系并非一步到位,而是由部门主管开始试点,再层层往下推行。童至祥坦言,这么做是为了让员工慢慢习惯新的绩效文化,如果让它与组织变革同时进行,恐怕会欲速而不达。

  尽管两年前就开始启动了整合,但这场变革如今仍处于推进的过程中。从形式上看,只要花半年的时间就可以把组织由四变一,但后台的流程、架构、IT系统并非两三年内就可以完成。

  在此过程中,一个比较明显的挑战是沟通的障碍。过去,各个渠道自成一体,可以看做是垂直型组织,而一旦合并后,新组织就变为了矩阵式。换句话说,每个渠道原来有专属于自己的采购、IT、行销,但现在一切都似乎变得不方便起来。

  翁斯建有着同样的体会。在他看来,跨单位的沟通变多了,原先大陆公司可以独立解决的事,现在需要和集团的相关部门沟通。除了接触的程序变多,我们在内地碰到的情形,台湾公司的人不一定理解,认知上的差异需要慢慢磨合。

  除了沟通上的挑战,新组织日常管理的难度也不同以往。这种情况下,管理者的绩效和能力都需要很大的提升,对他们的领导力是很大的考验。徐沪初指出。

  相较于沟通和管理,最大的挑战仍旧来自于人。在童至祥眼里,员工未必害怕变化,他们怕的是未知的变动,因此,我们一项很重要的工作就是告诉员工变革的意义,对每个人意味着什么,帮助他们看到未来的方向。

  譬如,公司经常会向员工灌输新组织为每个人带来的职业机会。不难发现,组织越大,员工晋升的机会和通道就越多,从这个角度看,整合为每个人的职业发展打开了瓶颈。

  对此,徐沪初表示,在整合的不同阶段,企业会制定不同的目标。在整合的早期,管理者的首要任务是让大家尽快地看到目标、受到鼓舞只有将目标量化,并尽快将目标与策略和不同的利益相关者进行沟通,整个重组的方案才会顺利地推进。

  即便如此,公司依然会不可避免地遇到意料之外的问题。举例来说,合并后的法人叫特力屋,对特力和乐、HOLA Casa和乐名品家具与乔蒂斯寝具的员工而言,他们感觉到自己被大的渠道品牌并了,这种不安无疑会对原有的企业文化造成冲击。

  事实上,尽管合并前的四家公司同属一个集团,但四个品牌本身的文化也各有说法。为了尽快统一新组织的愿景,童至祥开始在内部力推特力新文化,希望通过客户导向、高绩效等关键词,将散落在不同渠道的员工凝聚到新的氛围下。

  在徐沪初看来,要消除员工的不适感,除了重新制定企业文化,公司更需要通过相对公正的薪酬激励、职业发展等体系来证明,集团实际对大家都是一视同仁的。

  不得不提的是,在特力集团的这场变革中,依旧有一部分员工选择了离职。这里可能有几种原因,一是原先的职位无法保留,二是对新成立的公司缺乏信心,徐沪初说道,面对重组后的人员的流失,集团总部最重要的使命就是保证企业的核心人才能够继续留任,并在核心的岗位上稳定下来。